拼多多:在質疑聲中瘋狂成長

來源: 中國品牌雜志 中國品牌網 武志軍 發布時間: 2019-09-05 13:15:00

摘要

從任何數字解讀,拼多多幾乎都是奇跡。2015年成立,2017年全年GMV突破1400億,2018年6月以3億用戶和高達300億美元估值遞交納斯達克上市申請。

從任何數字解讀,拼多多幾乎都是奇跡。2015年成立,2017年全年GMV突破1400億,2018年6月以3億用戶和高達300億美元的估值遞交納斯達克上市申請。盡管拼多多也遇到不少批評聲音,但亮瞎眼的數字打破了質疑,甚至也超越了所有合理預測。

拼多多病毒式的非常規生長當然得益于微信生態可怕的用戶基數,但僅僅用生長環境解釋拼多多的成功是不夠的。在拼多多殺出之前,社交+電商總體停留在幻想階段,大多數人開始認為社交電商的命題實際不成立。正由于拼多多是社交場景下大體量電商的第一次成功,拼多多成為尤其值得研究的對象。

商業模式:相互成就

在江西瑞昌市,有兩家入駐拼多多的紙巾工廠,其中一家是有著近二十年代工背景的老牌代工廠(可心柔)、另一家是完全根植于線上的新興品牌(植護),在同一個工業園區比鄰而居。

據了解,上述兩家工廠在兩年共完成 932多萬訂單,高峰期甚至“一天就能賣出20萬單”,一度發爆了當地的快遞物流;為適應不斷上漲的單量,兩家工廠甚至自建了物流體系,來彌補第三方物流運力不足的問題。

伴隨拼多多短短兩年實現爆發式增長的同時,眾多“拼品牌”也享受了一模一樣的紅利。“9.9秒殺”的低價拼團模式,讓拼多多在很短時間內收獲了3億用戶,也讓產能過剩大軍中的一些工廠實現華麗轉身,擁有了自己的品牌和可觀的收益。兩家工廠,何以成為拼多多平臺上的“紙巾雙雄”?

在可心柔工廠里,一款售價為29.9元的紙巾正一包包通過流水線,進入隔壁物流車間。3層100抽、300張每包,按28包規格計算,平均每包售價為1.067元。而同類產品的價格,類似規格(3層120抽,24包)的心相印“絲享”系列在天貓超市的價格為57.9元,平均每包售價為2.41元——也就是說,每包僅多出20張,價格則翻了一倍多。

可心柔的低價格,到底是怎么實現的?據可心柔的電商負責人吳立營透露,每包紙巾快遞物流費用為0.125元/包,生產成本為0.91元/包,凈利潤僅為3.2分錢一包。也就是說,29.9元28包的規格,每單才僅有不到9毛錢的利潤。從用戶評價來看,多數消費者給出了“質量不錯”的好評。

在質量與一線品牌無差的前提下,“低成本的關鍵在于定制化產品+壓縮供應鏈”。通過銷量和數據,吳立營發現許多拼多多用戶更在意性價比,“覺得大張紙巾浪費”。為此,工廠特地推出180mmX122mm

的小規格竹漿本色抽紙,并將生產線遷移到原料供應商理文集團的園區內,運輸成本從300元/噸,直線下降到“8元包郵”。

近幾年,出口轉內銷成為很多中國制造企業的生存路徑。問題在于,內銷這條路也并不好走。一方面,生產成本在不斷攀升,另一方面國內的線下渠道很長,從一線再到低線城市,整個渠道的流通的成本很高。

以可心柔這家工廠為例,建廠于2001年,曾經常年為歐尚、大潤發等零售企業代工紙巾產品,專注“代工”20年。2010年,這家代工廠開始自建品牌,此后就開始了一段在線下零售業的艱難摸索。

2014年底,在線下遭遇重重困境的可心柔開始接觸線上,接觸電商平臺。不過,一家傳統企業轉型做電商同樣不易,對于線上不同的打法有些無所適從,商品的定位、流量等問題都是橫在面前的坎。

2016年底,可心柔通過“鄰居”植護的介紹找到了拼多多。彼時在各大產業帶游走的拼多多,也正在全國尋找有大量產能、且有品牌打造能力的工廠入駐。

當時拼多多團隊給可心柔的建議是——縮減產品線,主打爆款商品,把運營成本降下來。開啟合作之后,可心柔試過可多種紙巾的規格,最終定下了“28包、售價29.9元”規格的商品作為品牌主打。這樣的定價,一方面對品牌來說有一利潤,另一方面能快速引爆市場。在流量方面,拼多多也給到了可心柔首頁推薦位置,這讓該產品在上線當天就實現了300萬元的銷售額。

拼多多公布的數據顯示,兩年的發展過程中,已經孵化出近千家類似可心柔與植護的“拼工廠”,并且訂單量實現了幾倍、甚至幾十倍的爆發式增長。這種工廠品牌與拼多多之間的“相互成就”模式,正是拼多多迅速崛起的關鍵因素。

質量管控:仍需提升

競爭激烈的電商市場,“千人千面”式的商品推薦已經成為電商平臺的標配,但大多消費者還是延用著以往的搜索購物模式。在這種模式中,商家要花費大量成本購買廣告位、關鍵詞,將流量轉換成為交易額。

拼多多實現了某種程度上的“去中心化”,砍掉了流量購買這一環節,拼多多平臺的早期商品主要是通過消費者的分享傳播出去的——這對于品牌來說,幾乎是以零成本轉化成交。

不過,這樣的低價爆款模式也讓拼多多一直以來飽受詬病,被外界稱為“消費降級巨頭”。而拼多多聯合創始人達達則稱,拼多多被誤解了。拼多多想要解決的問題,本質上是資源的不對稱性,“通過爆款的形式,把原本那些過剩的產能,輸送到那些注重性價比的消費者手里。”

拼多多培育出的工廠品牌——類似紙巾廠這樣的拼工廠——事實上品牌溢價都不高;但“拼工廠”想給到消費者的認知是,“足夠實惠”。用3年時間躋身僅次于淘寶、京東的電商平臺,拼多多暴風驟雨式生長之下必然會面對一些矛盾和挑戰。比如,如何改變低價低質的標簽以及嚴格管控商品質量的問題。以上都是明顯會影響拼多多未來發展的矛盾。

對拼多多而言,解決上述矛盾的關鍵在于提升其生態管控能力。培養生態是所有電商平臺的根本任務。制造商需要通過拼多多獲取相對低價的流量,拼多多需要更多制造商提供更多低價商品滿足用戶。低價先天就容易誘使部分制造商為降低成本鋌而走險。拼多多為控制質量設立了對制造商10倍處罰這樣嚴苛的處罰機制。實際上,不止拼多多,淘寶、天貓等電商平臺同樣面臨管控商品質量的挑戰。

淘寶建立生態經歷了曲折的過程,平臺和淘寶店之間有過多次因規則引發的沖突。拼多多的體量可以算一家較大的平臺,生態建設以及與各方的利益平衡都需要不斷磨合,有效而合理的制度也需要在摸索中變得更加完善。

下半場:助力制造業成長

上半場,拼多多的創新,更多集中在需求端,它通過低價拼團模式,聚攏了3億多活躍用戶,現在這些用戶中過半來自一二線城市。如今,講述“中國制造新故事”的拼多多,其實開啟了它的下半場。

拼多多的3億多用戶,很多都是移動時代的新增電商用戶——就和當初的淘寶一樣,第一步滿足的必然是買得到和買得便宜的問題,在C端的用戶廣泛覆蓋一到七線城市后,拼多多開始把更多精力轉移到供應端。

不過,拼多多對供應端的升級,路線和京東和阿里都大有不同。京東的主要精力,還是引進現成的頭部品牌。阿里則是左手培育淘品牌,右手引進頭部品牌。拼多多似乎更愿意把主要精力,放在滋養、扶植新的品牌上。

對于剛剛3歲的拼多多來說,要去競爭全球大牌,初期很難具備絕對優勢,不如順應重品牌的虛榮消費向重品質的精明消費轉型的趨勢,扶持具有生產設計研發能力的代工企業,轉型為新品牌企業,反而更容易異軍突起。

為此,拼多多于2018年12月發起“新品牌計劃”,旨在打造聚焦中國中小微制造企業成長的系統性平臺,根據計劃,拼多多將扶持1000家各行業工廠,為企業提供研發建議、大數據支持和流量傾斜,幫助中小企業以最低成本對接消費者的真實需求,培育新品牌。

6月,在“新品牌計劃”長三角溝通會上,拼多多副總裁井然表示,在“新品牌計劃”的推動下,六個多月的時間里,拼多多已實現超過5700萬筆定制化產品訂單。這是拼多多首度集體展示“新品牌計劃”的階段性成果,并借機深入產業帶進行覆蓋式布局。據悉,“新品牌計劃”所孵化的品牌和產品,不僅在拼多多平臺脫穎而出,也在其他電商平臺和線下渠道一騎絕塵,已經成為其他電商平臺類目中的Top1系列。

對此,拼多多聯合創始人達達認為,帶動行業集體增長,正是拼多多的初衷,“我們的定位很明確,互聯網平臺只是服務商,而不是掌控者。制造企業是生產資料和生產力的主要供給者,消費者是產業變革的決定者。”達達表示。

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